文/商界趨勢研究院孫鋒 <p class="ql-block"> 有危就會有“機”，如何從逆境中，抓住那隱約可見的機會，需要制造企業(yè)重視起來。</p> <p class="ql-block"> 工業(yè)4.0時代的到來，中國制造業(yè)本處于轉(zhuǎn)型階段，但伴隨著國際局勢和新冠疫情等因素的影響，全球經(jīng)濟處在一個停擺的狀態(tài)。</p><p class="ql-block"> 這對于中國制造業(yè)無異于是雪上加霜。</p><p class="ql-block"> 雖然如今春天已來，但中國制造業(yè)的寒冬”仿佛籠罩在每個制造企業(yè)身上。</p><p class="ql-block">有一家做螺絲的企業(yè)凡易，通過十幾年打拼，2020年其銷售額仍然在1億元左右難于突破。通過確立以增長為目標(biāo)，樹立從一個人經(jīng)營變?nèi)珕T經(jīng)營的共識，導(dǎo)入“利潤中心系統(tǒng)”，2022年其業(yè)績一路狂飆做到了近3億元，實現(xiàn)了逆襲增長。這一切的改變看似偶然,實則是必然的結(jié)果。因為一群人在正確的時間，做了一些正確的事。</p> 重塑業(yè)績從重塑思想開始 <p class="ql-block"> 2002年，裴海彥與幾個合伙人創(chuàng)辦了“凡易緊固件公司”，創(chuàng)業(yè)之初他們就決定要做一份不凡的事業(yè)。凡易當(dāng)初的使命就是“推動行業(yè)進品牌時代”，把螺絲這個“小產(chǎn)品”做得有品牌、有味道，從而帶動整個行業(yè)的提升。</p><p class="ql-block"> 于是，凡易2004年開始投資了行業(yè)門戶網(wǎng)站--華人螺絲網(wǎng)，還創(chuàng)辦了行業(yè)內(nèi)外銷媒體雜志、行業(yè)年鑒、高峰會、展會公司等。同時凡易也廣泛投資了行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)渠道、終端客戶服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，深耕產(chǎn)業(yè)，多頭出擊。</p><p class="ql-block"> 通過十幾年的打拼，凡易產(chǎn)值過億元后，企業(yè)開始增長乏力。使幾位創(chuàng)始人各處學(xué)習(xí)，仍未找到出路:感覺就是老板干著急，員工是沒有什么經(jīng)營意識的。員工只關(guān)注業(yè)績，不關(guān)心公司經(jīng)營結(jié)果。</p><p class="ql-block"> 從銷售接單到日常費用，員工始終認為掙多少錢、能不能省錢是老板的事，責(zé)任心強的就多做，責(zé)任心不強的就不管。</p><p class="ql-block">在凡易，除了老板和部門負責(zé)人關(guān)心經(jīng)營結(jié)果外，其他人只是各自負責(zé)好自己份內(nèi)工作，對公司的經(jīng)營狀況是好是壞從不關(guān)心，也沒有路徑可關(guān)心。每個崗位、部門和事業(yè)部之間做得好不好，差別在哪里，都不能直觀對比和體現(xiàn)出來。甚至各部門之間遇到事只會推諉:這不是我部門的責(zé)任,是其他部門的責(zé)任。</p><p class="ql-block"> 業(yè)績要提升，首先是要改變思想!老員工思維固化，如何改變現(xiàn)狀?植入變革的思想，從革自己命開始。用裴海彥的話說:凡易開啟了尋找增長“天際線”的重生之旅!</p> 凡易變身計 <p class="ql-block"> 凡易在確定要變革的決心后，就通過與哲賢咨詢增長顧問老師一起調(diào)研和梳理出“11233”變革基本法:</p> <p class="ql-block" style="text-align: center;"><b style="color: rgb(237, 35, 8); font-size: 20px;">1、一個目標(biāo):以增長為目標(biāo)</b></p><p class="ql-block"> 凡易全員樹立了一個信念:企業(yè)持續(xù)增長比不增長好。</p><p class="ql-block"> 于是集團進行了3天的封閉外訓(xùn)，通過反復(fù)討論，確定未來5年的增長目標(biāo):3年5倍，5年10倍。明確組織目標(biāo)和實施路徑后，上下一心開始進行目標(biāo)層層分解。</p><p class="ql-block"> 任何管理的本質(zhì)都是經(jīng)營人心。外訓(xùn)帶來的公眾承諾儀式感的外在強化，使整體目標(biāo)邏輯自治、相互支撐，讓凡易真正凝聚成一個為年度目標(biāo)而戰(zhàn)、為尊嚴(yán)而戰(zhàn)的整體。</p><p class="ql-block"> 2021年度目標(biāo)誓師大會開始前，各利潤中心團長，在輔導(dǎo)老師的帶領(lǐng)下，持續(xù)做本中心全員共識的宣貫和引導(dǎo)，逐步形成各經(jīng)營組織目標(biāo)共有、利益共有、文化共有的初步局面，調(diào)動了絕大多數(shù)人的意愿和熱情。誓師大會上，裴海彥詳細闡述了集團未來3~5年發(fā)展戰(zhàn)略和實施路徑后，將全員參與經(jīng)營的勢能推到又一波高潮。</p><p class="ql-block"> 決定一場戰(zhàn)役的勝利，士氣和能量有時是決定性因素。通過“年度總經(jīng)理施政報告”和“八項重點工作”的梳理和共創(chuàng)，團隊實現(xiàn)了目標(biāo)共有。因為清晰了實施路徑，凡易所有人也對目標(biāo)完成充滿了必勝的信心。</p><p class="ql-block"> 2022年年底沖刺，制定了5000萬元的季度目標(biāo)。幾位老板認為市場這么差，這個目標(biāo)如果可以實現(xiàn)已經(jīng)相當(dāng)不容易但團隊卻堅持挑戰(zhàn)高目標(biāo)，將目標(biāo)制定至6000萬元，最后達到6400萬元。</p><p class="ql-block"> 奇跡的背后是凡易全員對目標(biāo)的責(zé)任心、緊迫感，以及為實現(xiàn)目標(biāo)團隊作戰(zhàn)的士氣。</p> 利潤中心制經(jīng)營模式 <p class="ql-block" style="text-align: center;"><span style="font-size: 20px; color: rgb(237, 35, 8);">2.一個共識:從一人經(jīng)營變?nèi)珕T經(jīng)營</span></p><p class="ql-block"> 凡易變革的另一個重要舉措，就是立了“從一人經(jīng)營變?nèi)珕T經(jīng)營”的共識。讓最小的組織變成經(jīng)營利潤中心系統(tǒng)，將組織細分，所有人變?yōu)榻?jīng)營者的組織變革。這個過程中,需要導(dǎo)入戰(zhàn)略目標(biāo)分解、數(shù)據(jù)核算、執(zhí)行體系，對人、事、數(shù)據(jù)進行閉環(huán)管理，打通企業(yè)原有的各個模塊，將各管理鏈條變成一個系統(tǒng)并進行升級，極大提升了組織效率和個人效率。</p><p class="ql-block"> “利潤中心制經(jīng)營模式”核心是建立全員的經(jīng)營意識，將傳統(tǒng)企業(yè)管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)榛谝?guī)范化，科學(xué)化，精細化的管理思維+支持和服務(wù)的平臺化經(jīng)營思維。讓企業(yè)自上而下緊緊圍繞盈利與發(fā)展開展經(jīng)營。</p><p class="ql-block"> 凡易將公司劃分成一個軍團級利潤中心、5個事業(yè)部級二級利潤中心、32個三級利潤中心。每個利潤中心都是一個獨立經(jīng)營體，獨立核算、獨立經(jīng)營、獨立承擔(dān)市場壓力。</p><p class="ql-block"> 企業(yè)做大的前提是做強，做強本體才可以形成可復(fù)制的增長模式。</p><p class="ql-block"> 雖然凡易的利潤中心劃分未實現(xiàn)真正的外部市場化，但組織內(nèi)已經(jīng)采用內(nèi)部交易、獨立計價的方式進行核算，各利潤中心通過經(jīng)營會計報表了解自己部門的盈虧情況。通過目標(biāo)計劃管理體系對標(biāo)自己的執(zhí)行情況，過程通過會議進行管理監(jiān)控，持續(xù)的PDCA(Plan計劃、Do執(zhí)行、Check檢查和Act處理)，實現(xiàn)了管理的閉環(huán)。</p><p class="ql-block"> 在追求全員的絕對成長過程中，不斷形成圍繞經(jīng)營改善的共創(chuàng)、共識，形成落地措施，拿到結(jié)果。這樣的正向循環(huán)將原有的專注從事上改善，逐步形成圍繞體系改善、圍繞組織力、圍繞經(jīng)營數(shù)據(jù)改善。</p><p class="ql-block"> 2021年全年，在輔導(dǎo)老師持續(xù)陪伴和所有凡易人的不懈努力下，實現(xiàn)了全集團在只增加2個人的情況下，業(yè)績實現(xiàn)167%的增長，人效大幅提升。</p> <p class="ql-block" style="text-align: center;"><span style="color: rgb(237, 35, 8); font-size: 20px;">3.兩大抓手:數(shù)據(jù)體系和執(zhí)行體系</span></p><p class="ql-block"> 有一個經(jīng)典論斷:一流的執(zhí)行加三流的戰(zhàn)略大于三流的執(zhí)行加一流的戰(zhàn)略。對于中小企業(yè)來說，執(zhí)行力往往是最大的競爭力。</p><p class="ql-block"> 經(jīng)營，數(shù)據(jù)是靈魂。凡易提升執(zhí)行力的關(guān)鍵，是將一切經(jīng)營數(shù)據(jù)化。</p><p class="ql-block"> 如何牢牢圍繞數(shù)據(jù)做經(jīng)營，從年度預(yù)算開始凡易分解各團隊經(jīng)營會計報表，讓各利潤中心經(jīng)營者動態(tài)掌握經(jīng)營情況，實時根據(jù)數(shù)據(jù)變化調(diào)動自己的動作，一切經(jīng)營數(shù)據(jù)化。</p><p class="ql-block"> 原來凡易有財務(wù)會計報表，但多屬于事后算賬，改善卻是滯后的。多數(shù)人不關(guān)心數(shù)據(jù)的提升和變化。經(jīng)營數(shù)據(jù)化后，凡易利潤中心以天為單位，做到持續(xù)改善;收入，費用鎖定到每個責(zé)任人，實現(xiàn)“人頭上有指標(biāo)”。</p><p class="ql-block"> 每周六在凡易的各個中心，都能看到在團長的帶領(lǐng)下，中心全員以周為單位圍繞《經(jīng)營會計報表》，展開深度分析，逐圍繞《經(jīng)營會計報表》，展開深度分析，逐步形成全員關(guān)注數(shù)據(jù)、關(guān)注經(jīng)營改善的數(shù)據(jù)分析和循環(huán)改善習(xí)慣。比如:本周達成收人目標(biāo)的亮點有哪些，有哪些要素阻礙了收入增長;要實現(xiàn)成本率下降1%，應(yīng)該有哪些關(guān)鍵措施;本周的變動費用，哪些沒有與收入形成同比例變化，什么原因?qū)е碌?，下一步如何改善……這些，都會在全員的思考和共創(chuàng)下，形成組織合力，統(tǒng)一行動，相互督促。</p><p class="ql-block"> 執(zhí)行體系的建設(shè)要做到以終為始，以結(jié)果為導(dǎo)向。凡易組織全員開展了共讀李哲賢博士的《我要結(jié)果》這本書，裴海彥被隨機編人倉管學(xué)習(xí)小組，有一次，她出差忘了讀書,半夜接到倉管電話，提醒未按時讀書要交納罰款，同時督促其把書讀了。一個普通的倉管員都可以這么要求老板，可見日常工作對其他同事監(jiān)督的執(zhí)行力不用懷疑。</p> <p class="ql-block" style="text-align: center;"><b style="color: rgb(237, 35, 8); font-size: 20px;">4、三大保障:組織保障、人才保障、機制保障</b></p><p class="ql-block"> 組織力統(tǒng)疇經(jīng)營力，經(jīng)營力統(tǒng)疇管理力,管理力統(tǒng)疇業(yè)務(wù)力。想實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長先從組織發(fā)力，獨立利潤中心從生產(chǎn)關(guān)系上釋放了各層級員工的積極性，公司裂變出幾十位3C人才，這些人才公司賦權(quán)、賦能，讓他們實戰(zhàn)中積累自己的能力，建立信心和領(lǐng)導(dǎo)力，為公司未來前后一體化和并購做了人才上的準(zhǔn)備。</p><p class="ql-block"> 凡易原來是直線職能制組織架構(gòu)，直線職能制組織架構(gòu)的好處是穩(wěn)定、權(quán)責(zé)明確，弊端是不能快速響應(yīng)市場變化。為適應(yīng)快速變化的客戶需求，調(diào)動員工的積極性，凡易組織架構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷恰?lt;/p><p class="ql-block"> 在機制保障上，為了最大限度激勵全員為企業(yè)創(chuàng)造利潤，凡易做出了一套有效的增量利潤激勵機制。每個利潤中心從低到高設(shè)有3個利潤目標(biāo):保底利潤、平衡利潤和沖刺利潤。如果大于保底利潤增量后的分配系數(shù)是5%，大于平衡利潤增量后的分配系數(shù)就是10%，大于沖刺利潤增量后的分配系數(shù)可以達到20%。</p><p class="ql-block"> 2021年凡易上海公司完成的利潤超過了平衡利潤目標(biāo)，因此團隊獲得了69萬元的獎勵。</p> <p class="ql-block" style="text-align: center;"><span style="color: rgb(237, 35, 8); font-size: 20px;">5.三個輸出:經(jīng)營輸出、文化輸出、人才輸出</span></p><p class="ql-block"> 企業(yè)做大的前提是做強，做強本體才可以形成可復(fù)制的增長模式。一大批優(yōu)秀的經(jīng)營人才不斷涌現(xiàn)的過程中，凡易已經(jīng)在布局裂變和復(fù)制更多優(yōu)秀的3C人才，通過組織裂變，實現(xiàn)業(yè)績倍增和人才批量培養(yǎng)，也快速形成集團經(jīng)營文化的形成，以及在做并購、投資后的經(jīng)營體系輸出人才輸出、文化輸出，帶動一大批投資業(yè)務(wù)的快速增長。</p><p class="ql-block"> 利潤中心的變革在企業(yè)內(nèi)營造了以結(jié)果和經(jīng)營為核心的文化體系，讓企業(yè)實現(xiàn)聚焦。</p><p class="ql-block"> 在文化輸出上，首先是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)力就是生產(chǎn)力，凡易搭建學(xué)習(xí)型組織，形成全員學(xué)習(xí)的氛圍。并且以學(xué)習(xí)小組為單位，形成賽道，相互評比。</p><p class="ql-block"> 一個人強不算什么，一群人強才是真的強大。人才輸出，是組織增長的保證。</p><p class="ql-block"> 上海公司業(yè)務(wù)經(jīng)理王堯是銷售冠軍，個人能力非常強，但就是嫌麻煩，不愿意帶團隊。通過思維引導(dǎo)，幫他規(guī)劃目標(biāo)和職業(yè)生涯打開格局，“兵王”變身成了帶領(lǐng)團隊的“將軍”。他將自己的銷售能力復(fù)制到團隊，2020年從單打獨斗幾百萬元業(yè)績，到2021年個人做到4000萬元，他所帶領(lǐng)的8人團隊，銷售業(yè)績也有7000萬元。</p><p class="ql-block"> 人才、文化的輸出都是建構(gòu)在經(jīng)營模式上的輸出，凡易融合了利潤中心的經(jīng)營模式，將原有管理系統(tǒng)進行了升級，變成可迭代、可復(fù)制的基因，植人了被管理并購企業(yè)，讓一個個瀕臨困境的企業(yè)重獲新生。</p><p class="ql-block"> 凡易一路狂飆，從2020年前1億元左右的銷售額增長到2022年的近3億元，上海分公司業(yè)績從變革前不足4000萬元到2022年突破1億元，成都工廠業(yè)績從投產(chǎn)之初1000萬元，2022年實現(xiàn)了倍增·……</p><p class="ql-block"> 凡易2022年銷售額增長13%，但利潤率增長了30%。2021年，行業(yè)人效指標(biāo)100萬元左右，凡易做到167萬元/人。2022年底，凡易已經(jīng)接近200萬元/人。</p><p class="ql-block"> 凡易實現(xiàn)了跨越式增長，而且這增長是在疫情期間整體行業(yè)下行的情況下實現(xiàn)的，讓凡易團隊建立了對未來增長的信心。</p> 人人都是會計師 <p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 經(jīng)營核心是創(chuàng)造利潤，也可以說經(jīng)營就是:最大化地增加收入，最小化地減少支出。</p><p class="ql-block"> 凡易精密通過利潤中心制模式把公司分為生產(chǎn)中心、營銷中心和后勤保障中心三大獨立經(jīng)營管理的板塊。</p><p class="ql-block"> 生產(chǎn)中心更多的關(guān)注日常的生產(chǎn)成本和費用的管控。每周組織經(jīng)營復(fù)盤會，針對當(dāng)周當(dāng)期發(fā)生的成本和費用進行分析對標(biāo)，讓核心管理人員關(guān)注到每一筆費用的發(fā)生是否合理，針對有異常的費用開銷進行原因分析，同時做出下一步的改善對策并落實到具體的責(zé)任人。這樣就做到了人人有指標(biāo)，讓一線員工也參與到日常經(jīng)營管理中來。</p><p class="ql-block"> 營銷中心主要負責(zé)開源。針對每一個客戶，每一類產(chǎn)品是否能為公司帶來利潤進行分析，銷售人員就清晰地知道如何去對標(biāo)客戶和產(chǎn)品，如何在老客戶、老產(chǎn)品上做利潤增量，并找到符合公司定位的新市場和新客戶。</p><p class="ql-block"> 后勤保障中心則是主要控制運營成本。通過提供綜合成本費用和利潤數(shù)據(jù)給生產(chǎn)和營銷中心參考，讓大家都關(guān)注到費用率變化的同時及時調(diào)整日常管理細節(jié)。</p><p class="ql-block"> “挖金行動”就讓公司實現(xiàn)了有效的節(jié)流，相應(yīng)也提升了人效。</p><p class="ql-block"> 凡易的前臺人員作為行政利潤單元，主要負責(zé)電費這項支出。她認為中午時間吃飯不需要太強的光線，自然光就好，更能放松精神和休息。所以，一到午休時間，大廳里燈光就關(guān)了。電費節(jié)約事小，但員工這種自發(fā)自主經(jīng)營意識的崛起所產(chǎn)生的能量是驚人的。還有哪些錢可以不花，節(jié)約的每一分錢都是利潤。當(dāng)所有人都這么想時，一滴滴水匯入江海，也會波濤洶涌。</p>