<h1> 昨天參加退休職工活動(dòng)，我又來到外貿(mào)大廈。看著電梯標(biāo)牌上一長(zhǎng)串不認(rèn)識(shí)的單位名稱，頓覺無比陌生與失落。眼前的一切清楚地告訴我：“你是外人。”須知它可是當(dāng)初包括我在內(nèi)的進(jìn)出口公司同仁從國(guó)際市場(chǎng)掙錢建起來的，說沒關(guān)系就沒關(guān)系了。我在電梯口怔怔地站了好久，思緒如潮涌。</h1><h1> 上世紀(jì)九十年代前期，我從深圳奉調(diào)回本部，公司的情況讓我一喜一憂。喜的是咱全員跳進(jìn)水里學(xué)游泳，在殘酷的國(guó)際市場(chǎng)打拼，短短5年，樓高18層的外貿(mào)大廈已經(jīng)聳立在太白路口，員工全部住進(jìn)嶄新的宿舍，添了8輛進(jìn)口小汽車，賬上的結(jié)余還很驚人。拿趙本山小品里的話講，當(dāng)時(shí)公司“不差錢”。</h1><h1> 憂的是公司經(jīng)濟(jì)狀況如日東升，員工的工作積極性不升反降。進(jìn)出口公司從成立之初就與外經(jīng)貿(mào)委實(shí)行“兩塊牌子一套人馬”的混崗模式運(yùn)行，使公司在極小的規(guī)模上便開創(chuàng)了局面，有積極意義。時(shí)間一長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)慢慢消失。主要原因就在于全國(guó)80%的國(guó)企已經(jīng)實(shí)行按勞付籌制度6年，咱仍然高唱兒歌“排排坐，吃果果，幼兒園的朋友多。你一個(gè)，我一個(gè)，妹妹睡了留一個(gè)”，平均分配的弊病蠶食了銳意進(jìn)取員工的積極性。</h1> <h5>改革的春天桐花開</h5> <h1> 適逢外經(jīng)貿(mào)委一把手新老交替。新官上任三把火，第一把火來得平緩，只燒到獎(jiǎng)金發(fā)放形式上。全員取消按月發(fā)放獎(jiǎng)金的慣例，改為年終一次性發(fā)放。雖然到手的獎(jiǎng)金總額不減，但仍然平均分配，換湯不換藥，起不到獎(jiǎng)勤罰懶的作用。<br> 與此同時(shí)，原來混崗的部分企業(yè)身份人員被劃到進(jìn)出口公司。這下熱鬧了，他們調(diào)進(jìn)時(shí)本就不是當(dāng)業(yè)務(wù)員的，為了適應(yīng)管理外向型經(jīng)濟(jì)的需要，曾送他們?nèi)ゴù笸庹Z系培訓(xùn)一年，回來繼續(xù)在行政、財(cái)務(wù)科室工作。他們沒有在商海遨游過，缺乏商品知識(shí)，不懂國(guó)際貿(mào)易規(guī)則，也沒有業(yè)務(wù)關(guān)系，且長(zhǎng)期習(xí)慣了“完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)”的行政工作模式，一下子轉(zhuǎn)不過彎，很茫然。<br> 我上班習(xí)慣時(shí)不時(shí)地到業(yè)務(wù)員辦公室走走看看，便于隨時(shí)掌握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)。只要一過去，就能見到他們?cè)诹奶?。聊到高興處，哈哈大笑，人聲鼎沸。好好的國(guó)際貿(mào)易單位，與茶館酒肆無異。這就是基層外貿(mào)行政機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)待遇好、工作壓力小的副作用。上班串崗吹牛，下班打麻將的悠閑日子誰不會(huì)？近朱者赤，近墨者黑，原有業(yè)務(wù)員有被同化的跡象。<br></h1> <h5>常發(fā)貨的集裝箱碼頭</h5> <h1> 我看在眼里，急在心里。積習(xí)可以慢慢糾正，國(guó)際貿(mào)易商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝，豈容慢慢來。一步落后，步步落后的事例絕非聳人聽聞。我信奉“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”，不喜歡慢吞吞邁著四方步唱二黃。我是公司負(fù)責(zé)人，有不容推卸的責(zé)任。怎么辦？任其蔓延還是想法糾正？我知道，糾正，意味著要挑事兒，一切矛盾都會(huì)指向自己，多年結(jié)下的平和同事關(guān)系將出現(xiàn)危機(jī)。任其蔓延，對(duì)不起那份沉甸甸的責(zé)任。<br> 我知道，想把他們退回原崗位是不可能的，留下來又是這般模樣。我不忍心看著公司狀況步步衰退，又沒有好的辦法解決，一時(shí)間，“妾身好為難”，竟至夜不能寐。憂憤成疾，我開始掉頭發(fā)。年輕人誰不愛美？況且從事國(guó)際貿(mào)易講究形象端正。我下決心剃光了頭，連續(xù)用了6瓶“章光101”也不見好。那藥是自費(fèi)藥，120元一瓶，我的月工資才110元。老同志蒲云碧不忍心看我光著頭上班，找武警支隊(duì)要了一頂帽子送給我遮丑。<br> 思前想后，我從糾結(jié)中清醒，于情、于理、于責(zé)任我都不能放任自流。人退不回去，可以從機(jī)構(gòu)設(shè)置和獎(jiǎng)勤罰懶制度上入手解決。我報(bào)經(jīng)外經(jīng)貿(mào)委黨委同意，將公司一分為二，設(shè)立進(jìn)出口一、二部。年初下達(dá)創(chuàng)匯、盈利目標(biāo)任務(wù)，年終考核，獎(jiǎng)懲掛鉤到人。期望在部門之間、員工之間形成競(jìng)爭(zhēng)，徹底扭轉(zhuǎn)員工隊(duì)伍日益嚴(yán)重的懶散局面。<br></h1> <h5>我（右一）在公司慶典開幕式</h5> <h1> “政治路線確定之后，干部就是決定因素”。進(jìn)出口一部的經(jīng)理人選很好確定。我選定的同志為人正派，務(wù)實(shí)、低調(diào)，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，不謀私利，為公司創(chuàng)下核心收入從不居功自傲。挑選二部經(jīng)理的時(shí)候我犯了難，左選右選都不合適，最后做了一個(gè)極不得已的選擇。</h1><h1> 接下來便是業(yè)務(wù)劃分和人員配備。貿(mào)易單位的業(yè)務(wù)員都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)關(guān)系，對(duì)原有業(yè)務(wù)員，我按照業(yè)務(wù)、客戶隨人走的方式進(jìn)行劃分，將新劃過來的員工隨機(jī)分配，員工沒有意見，公司風(fēng)平浪靜。一個(gè)意料之中的情況出現(xiàn)了，所有員工都要求去一部。我知道，這與部門經(jīng)理的人格魅力有關(guān)?？煽偛荒芤粋€(gè)部人才濟(jì)濟(jì)，一個(gè)部只有光桿司令，這就只有“拉郎配”。為了平衡力量，正常分配以外，我還特意把一個(gè)能吃苦、愿干事的業(yè)務(wù)員從一部調(diào)整到了二部。</h1><h1> 其實(shí)，部門設(shè)置和人員調(diào)配都是形式，調(diào)動(dòng)員工積極性的核心措施是推出獎(jiǎng)勤罰懶的分配制度。生產(chǎn)企業(yè)的工資可以“計(jì)件”發(fā)放，多干多得、少干少得、不干不得。國(guó)際貿(mào)易公司有特殊性，商品有周期性，有些品種國(guó)際行情低迷幾年都不見回升，平時(shí)得把人養(yǎng)起，待喘過氣來起大作用。這情況有點(diǎn)像歷史上江南小鎮(zhèn)上做古董生意的鋪?zhàn)?，看上去門可羅雀，其實(shí)是“三年不開張，開張吃三年”，做成一筆生意就可以高枕無憂一段時(shí)間。所以，反復(fù)研究，公司決定全員基本工資照發(fā)，只統(tǒng)籌獎(jiǎng)金。</h1> <h5>公司慶典酒會(huì)</h5> <h1> 公司實(shí)行分級(jí)考核制度。公司對(duì)外經(jīng)貿(mào)委負(fù)責(zé)，兩個(gè)部對(duì)公司負(fù)責(zé)，員工對(duì)部門負(fù)責(zé)，年終按照目標(biāo)任務(wù)完成情況給于獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)務(wù)員的目標(biāo)任務(wù)結(jié)合前三年業(yè)績(jī)和所掌握業(yè)務(wù)的權(quán)重確定，責(zé)任到人。從公司員工包含業(yè)務(wù)外行的實(shí)際出發(fā)，決定所有員工無論有無業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)多少都領(lǐng)取基本保底獎(jiǎng)金，有業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)另行計(jì)獎(jiǎng)。如此，多勞多得、少勞少得、不勞不得仍然是一句口號(hào)，并沒有完整執(zhí)行。換句話說，這是個(gè)很不徹底的方案。</h1><h1> 為了實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，獎(jiǎng)懲辦法里，公司全員做業(yè)務(wù)，但管理層只做業(yè)務(wù)不計(jì)獎(jiǎng)，只拿公司平均獎(jiǎng)加職務(wù)系數(shù)。這很好解釋，如果規(guī)則允許裁判跳進(jìn)場(chǎng)搶球打，裁判一定是進(jìn)球最多的人。具體來講，管理層從發(fā)盤接盤開始，把業(yè)務(wù)做到發(fā)貨環(huán)節(jié)便移交出去，避免“裁判搶球打”的弊病。我就是這樣做的，比如1993年，我把我去貴州開發(fā)的桐油業(yè)務(wù)做到驗(yàn)貨前便交給配屬二部的那個(gè)業(yè)務(wù)員，她完成后續(xù)的驗(yàn)貨、發(fā)貨及以后的制單、結(jié)匯，任務(wù)和獎(jiǎng)金都算她的，我分文不取。</h1><h1> 至于獎(jiǎng)金比例，我沒有采納當(dāng)時(shí)流行的企業(yè)法人代表高于員工300%的做法，只確定了經(jīng)理高于員工平均數(shù)的50%，副經(jīng)理30%、部門經(jīng)理10%。但是，部門經(jīng)理做業(yè)務(wù)照常計(jì)獎(jiǎng)。只有一條特殊規(guī)定，鑒于生漆業(yè)務(wù)的不可替代性和重大利潤(rùn)貢獻(xiàn)，必須保證生漆業(yè)務(wù)員的年終獎(jiǎng)在公司最高。這不是照顧，如果按深圳或港資企業(yè)作法，他所獲獎(jiǎng)金還應(yīng)更高。表面看起來，他的獎(jiǎng)金比我都高，實(shí)際上高不了多少，只能算表明公司的重視態(tài)度。</h1> <h5>公司夏日上山避暑</h5> <h1> 方案一公布，一些員工信心十足，主動(dòng)聯(lián)系外商，尋找貨源。剛劃入的員工以為獎(jiǎng)勤罰懶只是一句口號(hào)，也沒有反對(duì)。不曾想，卻在與分配方案沒有直接關(guān)系的外經(jīng)貿(mào)委行政人員中炸了鍋。原因有二：一是這方案開了一個(gè)不可預(yù)知前景的頭，會(huì)不會(huì)全面推廣？要知道，行政工作很難分出權(quán)屬輕重，屆時(shí)自己該拿多少？二是根據(jù)黨委意見，此次進(jìn)出口公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任命、人員調(diào)配都由公司獨(dú)立進(jìn)行，打破了慣例，委里所有人都成了局外人。<br> 凡事第一次印象最深。到了首次兌現(xiàn)年終獎(jiǎng)時(shí)，外經(jīng)貿(mào)委出了新招，改變以前員工自己去財(cái)務(wù)科領(lǐng)取的辦法，由一把手分別招見進(jìn)出口公司、委各科室負(fù)責(zé)人前去，背對(duì)背領(lǐng)取。他到任時(shí)間不長(zhǎng)，忽略了外貿(mào)盤根錯(cuò)節(jié)的人際關(guān)系，以為這樣做各科室、部門互不知情，便于掌控。其實(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放的當(dāng)天就沒有秘密可保。<br> 我得到通知，為了避嫌，叫上副經(jīng)理一起前去領(lǐng)取獎(jiǎng)金。他直接交給我倆一大包現(xiàn)金?；毓竞?，我和副經(jīng)理關(guān)起門，先提取一小部分，做什么用？那個(gè)年代的事兒，您懂的。再按照一把手要求，留了一點(diǎn)交由副經(jīng)理保管，以備不時(shí)之需。然后，絕大部分按照考核結(jié)果發(fā)放。<br></h1> <h5>公司春游</h5> <h1> 兩個(gè)部門經(jīng)理前來領(lǐng)取，一個(gè)喜笑顏開，另一個(gè)拒不領(lǐng)取。第二天，拒不領(lǐng)取獎(jiǎng)金的部門經(jīng)理黑著一張臉來到我辦公室，明確提出獎(jiǎng)金要一碗水端平，否則，他威脅“要鬧”。年初有目標(biāo)任務(wù)，年底有考核，第一年實(shí)施因?yàn)榕卖[就黃了，怎么可以？至于真的要“鬧”，鬧吧，朗朗乾坤，面對(duì)“鬧”的底氣我還是有的。<br> 無獨(dú)有偶，另一員工找到我，質(zhì)問我外經(jīng)貿(mào)委的決定算不算數(shù)。我說算數(shù)，他說：“那就按照外經(jīng)貿(mào)委中層干部標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)獎(jiǎng)金?！彼f他在外經(jīng)貿(mào)委干XX工作時(shí)，應(yīng)該相當(dāng)于中層干部。來到進(jìn)出口公司，獎(jiǎng)金不應(yīng)該比公司部門經(jīng)理少。<br> 實(shí)際情況是，他沒有做一筆業(yè)務(wù)，年終也拿到公司平均獎(jiǎng)。提出這樣的要求，我沒有慣著他。明確回答，任誰的獎(jiǎng)金都不能比框或超過當(dāng)初宣布的那條特殊規(guī)定。如果他想回去干原來的工作，我放人。<br></h1> <h5>日商來公司</h5> <h1> 那段時(shí)間，有人歡喜有人怒。行政人員也介入進(jìn)來，背后非議、唯恐天下不亂、慫恿鬧事的大有人在。事情鬧到外經(jīng)貿(mào)委一把手那里，他的答復(fù)很明確：“進(jìn)出口公司以業(yè)績(jī)計(jì)獎(jiǎng)，有問題去公司解決?！边@態(tài)度不錯(cuò)，只不過，這個(gè)球又發(fā)回來了，我自己處理吧。 </h1><h1> 僵持了一段時(shí)間，臨近年關(guān)，兩人才領(lǐng)走獎(jiǎng)金。實(shí)事求是地講，數(shù)額并不少，“鬧”的原因大概是“不患寡，患不均”的思想在作怪吧。轉(zhuǎn)頭一想，《論語˙季氏》中的治國(guó)思想就是這樣，我不怪有人起哄。其實(shí)，這新的計(jì)獎(jiǎng)方案只是初步實(shí)現(xiàn)了多勞多得，少勞少得，仍然包含不勞也得。只不過，一個(gè)部如實(shí)發(fā)放，一個(gè)部再次調(diào)劑，虧了調(diào)劑去二部的那位業(yè)務(wù)員。我雖有想法，既已放權(quán)，也無計(jì)可施。只好指望他們來年努力，同時(shí)，多將我做的業(yè)務(wù)分配一些彌補(bǔ)。</h1><h1> 后來我才知道，行政人員平息起哄的原因是他們了解到進(jìn)出口公司員工所領(lǐng)獎(jiǎng)金并不比他們多。于是，行政和企業(yè)都恢復(fù)平靜，新的獎(jiǎng)金分配方案得到繼續(xù)推進(jìn)的平和環(huán)境。只是在進(jìn)出口公司內(nèi)部，獎(jiǎng)金高低差第一次達(dá)到幾千元，在年年干多干少一個(gè)樣的地方，這足以引起震動(dòng)。關(guān)于這一點(diǎn)，我曾愚蠢地認(rèn)為，只要自己不謀私利特意多拿，別人應(yīng)該沒有意見。事實(shí)證明，大錯(cuò)特錯(cuò)，人都是利己的，他才不管你是否以身作則。</h1> <h5>我（右二）帶隊(duì)參加廣交會(huì)</h5> <h1> 獎(jiǎng)金分配方案雖不徹底，但實(shí)實(shí)在在掀了大鍋飯的桌子。執(zhí)行幾年下來，一個(gè)部業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，還新開發(fā)出對(duì)日本的竹殼、亞麻布、花斑竹和對(duì)美國(guó)的“神燈（遠(yuǎn)紅外治療儀）”、陶瓷路標(biāo)等新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多勞多得，曾經(jīng)一年有外銷員的年終獎(jiǎng)比我都高。另一個(gè)部的業(yè)績(jī)卻始終在低位徘徊。我所希望的兩個(gè)部在競(jìng)爭(zhēng)中互相追逐、各得其所、共同發(fā)展的局面并沒有形成，此為一大憾事。</h1><h1> 這個(gè)并不完善的獎(jiǎng)金分配方案一直堅(jiān)持了下去。在一定程度上，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)發(fā)展，跟上了外部形勢(shì)。但對(duì)我個(gè)人來說，卻并非好事。以前，我的人緣關(guān)系很好，從那開始，就遭人背后非議、記恨。我知道，推進(jìn)改革措施必然觸及個(gè)人利益。不得罪這些人，就會(huì)得罪另一些人，此事古難全。老話說，“當(dāng)家三年，狗都嫌”，作為公司法人代表，我豈能為了保持一團(tuán)和氣而置身于改革浪潮之外？</h1><h1> 時(shí)隔多年，如果您問我，再遇到同樣的局面會(huì)怎么選擇？我說我會(huì)選擇推進(jìn)改革，您信嗎？說句心里話，我雖一小小的基層公司負(fù)責(zé)人，沒有驚天動(dòng)地的本事，業(yè)績(jī)也不過爾爾，但效法“茍利國(guó)家生死以，豈因禍福避趨之”的勇氣還是有的。</h1> 碩果累累的秋色很美 <h1> 2026.5.10</h1>