<h1 style="text-align: center;"><b><br></b></h1><h1 style="text-align: center;"><b>汽車上門服務(wù)的“出路”在哪里</b></h1><div><b><br></b></div> 2014年初以來，大批的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者紛紛進(jìn)入汽車后市場準(zhǔn)備一決高下，隨之資本市場對汽車后市場項目關(guān)注度也越來越高。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計2014年全年資本市場總共投資汽車相關(guān)業(yè)務(wù)就高達(dá)150多件，其中投資汽車后市場就占了高達(dá)67件。<div> 上門汽車保養(yǎng)的一切看上去都是那么美好。汽車業(yè)內(nèi)人士、后市場消費參與者、投資人，車主，方方面面的觀點都認(rèn)為汽車上門保養(yǎng)擁有巨大的發(fā)展空間，彼時的上門汽車保養(yǎng)行業(yè)，正處在快速發(fā)展的暖春。1年之后，一個億萬級市場就從暖春來到了寒冬。</div><div> 2015年下半年，繼e洗車、趕集易洗車、云洗車、我愛洗車之后，“功夫洗車”宣布關(guān)閉上門洗車業(yè)務(wù)；緊接著曾放出豪言“2015年下半年開啟決戰(zhàn)，將吃下整個汽車后服務(wù)市場”的博湃養(yǎng)車，雖然估值已經(jīng)高達(dá)6億美金，但最終也倒在了C輪融資的門檻之下。我想就算是博湃養(yǎng)車也不會想到，自己在這場盼望的決戰(zhàn)中，所收獲的竟然是倒閉的苦果。更為苦悶的是，決戰(zhàn)似乎并沒有因為博派的黯然收場而結(jié)束。</div> <b> 燒錢盛行成本把控成為最大問題</b><div><b><br></b><div></div><div> 在大批進(jìn)入汽車后市場資本的推動下，傳統(tǒng)企業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)已成為當(dāng)前各行各業(yè)最為重視的改革升級方式。在多數(shù)業(yè)內(nèi)人士看來，互聯(lián)網(wǎng)的效率顯然比傳統(tǒng)模式更高更快，所以獲取用戶的成本也相對更低。汽車上門保養(yǎng)行業(yè)也將互聯(lián)網(wǎng)視作為了其發(fā)展的最主要模式。在整個商業(yè)內(nèi)，除了博湃養(yǎng)車之外，整個行業(yè)并不缺少創(chuàng)業(yè)者，能夠叫得出名字的不下幾十家，像途虎養(yǎng)車、卡拉丁、E保養(yǎng)、萬咖養(yǎng)車、弼馬溫、易快修、車小弟、小馬上門、有壹手、麥輪胎、養(yǎng)車無憂、車點點等。</div><div> 事實上，雖然平臺眾多，但是在國內(nèi)而言這一行業(yè)還處在初級階段。與汽車相關(guān)的打車軟件因為補(bǔ)貼大戰(zhàn)便使迅速的從無到有，成為人們出行首選的方式。而這種火爆恰恰給汽車上門服務(wù)支了一招，要知道不是所有的模式都可以去復(fù)制及應(yīng)用，所以為了搶占市場，在大眾接受度還不高的情況下，各大平臺只能依靠前者的打車模式各種燒錢補(bǔ)貼，以此來吸引用戶的同時擴(kuò)大知名度。而這種燒錢砸市場的行為，恰恰需要非常強(qiáng)的融資能力來支持，否則一旦融資跟不上，后果就是資金鏈斷裂。而打車軟件之所以能夠得到推廣，無外乎背后擁有巨頭的資本支持及最重要的高頻次出行。但遺憾的是，融資及客戶的忠誠度恰恰是汽車上門保養(yǎng)O2O的命門。</div><div> 同時，這種燒錢擴(kuò)張的方式，更是存在著非常大的隱患。不但導(dǎo)致技師服務(wù)品質(zhì)參差不齊，更為重要的是非常難控制成本。在博湃發(fā)展規(guī)程中，足有1400多名員工，每月單工資就需要600多萬，據(jù)了解，博湃上門保養(yǎng)實施的是雙技師制度，平均每位技師每月的工資4000多元，1元保養(yǎng)的噱頭導(dǎo)致做一單賠100多元，成本比4S店還高出很多。而與一般上門服務(wù)平臺的租賃車輛不同，博湃養(yǎng)車先期就購置了60多輛自用服務(wù)車，甚至還有寶馬MINI，這可以說是為了追求新聞效應(yīng)，但更多是對成本管控審核的不重視和失敗之處。而這種成本管控的不力，更是大大的加重了融資不及時之后的風(fēng)險，成為壓死駱駝的最后一根稻草。</div><div><br></div><div></div><div><b>低頻次 難以培養(yǎng)用戶的忠誠度</b></div><div><b><br></b></div><div></div><div> 由于汽車質(zhì)量不斷提升，消費者進(jìn)行維修保養(yǎng)的頻率也在逐年下降，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計2014年車主總體平均維修保養(yǎng)次數(shù)為3次，2015年車主總體平均維修保養(yǎng)次數(shù)為2.6次，到2016年這個數(shù)字直線下降到2次。</div><div> 對于上門服務(wù)來說，第一大要素就要求要消費頻次高?？缮祥T保養(yǎng)卻是一個頻次較低的的O2O服務(wù)，幾乎所有的汽車用戶都是5-6個月才會做一次保養(yǎng)服務(wù)。如此一來，上門保養(yǎng)如何形成規(guī)模效應(yīng)？如何來培養(yǎng)用戶的忠誠度？</div><div> </div><div> <b>諸多平臺無造血能力</b></div><div><b><br></b></div><div></div><div> 縱觀O2O行業(yè)，多數(shù)的崛起都是依靠資本推動，真正依靠自身產(chǎn)品服務(wù)崛起的幾乎鳳毛麟角。而汽車后市場O2O企業(yè)更是一個個成批倒下，究其根源是汽車后市場有其特殊的行業(yè)背景和消費特征，并不能簡單的將其O2O化。但問題是，目前的汽車上門服務(wù)企業(yè)，多數(shù)都是想靠巨額資金投入去補(bǔ)貼市場，以此不斷獲得大量用戶青睞，然后等用戶量大了再繼續(xù)融資，以此讓產(chǎn)業(yè)看起來很大估值很高，但是真正的市場卻并沒有一個健康的發(fā)展。</div><div> 在這種背景下，一旦遇到資本寒冬，資金在燒盡之后，依靠補(bǔ)貼獲取的那些客戶則非常容易流失，因為這種模式吸引的用戶，終究還是很難建立客戶粘度和滿意度。目前在這個行業(yè)內(nèi)的很多O2O類型項目，都有著體驗差、粘度小、轉(zhuǎn)化低，成本高、利潤薄、不能自負(fù)盈虧的問題。而一旦簡單的只想依靠融資燒錢，必然會導(dǎo)致舍本逐末，只能一味的沖擊資本市場做市值，這種沒有造血能力，只靠輸血的方式很難長久。</div><div> 博湃養(yǎng)車因資金鏈斷裂而倒下，并不是個別現(xiàn)象，早在之前，同樣聲勢浩大的e洗車也是如此。很多汽車后市場的燒錢現(xiàn)象只嚴(yán)重，在作者看來已經(jīng)到了盲目的程度。在融資意識的引導(dǎo)下，很多平臺因為注重?zé)X而忽略了用戶體驗，這樣很難形成真正的競爭力，這是為何當(dāng)前汽車上門保養(yǎng)O2O為何平臺眾多，但整個市場還處在初步階段的原因。</div></div> <div><b><br></b></div><b>上門保養(yǎng)回歸理性</b><div><b><br></b><div></div><div> 上門保養(yǎng)的核心是保養(yǎng)，而非上門，那么在保養(yǎng)的過程中，對于用戶的服務(wù)體驗如何做到極致，這需要大量的用戶數(shù)據(jù)分析才能得知，如今眾多上門保養(yǎng)服務(wù)平臺開始延伸產(chǎn)品線，開線下直營實體店，無疑是在整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈中找到更加精準(zhǔn)的定位。</div><div> 既然上門保養(yǎng)的核心是保養(yǎng)，必然需要實體店的支撐，如今的保養(yǎng)服務(wù)平臺能夠開直營實體店的并不多，因為這是一個重資產(chǎn)的投入，但從整個汽車保養(yǎng)行業(yè)來看，各家企業(yè)開始回歸理性，開直營實體店，無論是在服務(wù)，還是產(chǎn)品上都可以獲得很大程度的提升。</div><div> 直營實體店開設(shè)，用戶在信任度上會有很大的提升，以及車輛在保養(yǎng)的過 程會有很好的用戶體驗，無論是在客戶休息區(qū)，還是在用戶體驗上，作為工作人員與用戶的溝通，將在很大程度上更加精準(zhǔn)的掌握用戶的需求，從而獲知大量的用戶的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的分析，我們可以更加精準(zhǔn)的了解用戶的需求，只有在了解用戶的同時，才可能做到推出的產(chǎn)品與服務(wù)更加符合用戶的需求。</div></div> 上門保養(yǎng)只是整個車后生態(tài)鏈中的一個切入點，后續(xù)直營實體店的開設(shè)，以及產(chǎn)品線的延伸，如：汽車配件，從輕度維修保養(yǎng)轉(zhuǎn)入重度維修，也就是說通過互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行線上集客、下單，線下直營實體店進(jìn)行服務(wù)，從而實現(xiàn)完美的閉環(huán)效應(yīng)